Люди важнее плана: как собрать команду, которая выстоит в любой кризис

Я давно перестал верить в антикризисные планы, зато верю в команду, которая не разваливается, когда все идет не по сценарию.

Диагноз вместо предисловия

В своей жизни я наблюдал крах многих бизнесов. Не из-за рыночных обвалов, смены правил регулятором или поставщика, что сорвал сроки, истинная причина всегда была одна: люди внутри оказались не готовы держать напряжение.

В «Добропосте» сейчас как раз момент, когда эта способность выходит на первый план. К 2028-2029 году единый сбор на товары из Китая поэтапно поднимется до 22%. Наша модель строится на том, чтобы клиент получал товар дешево, поэтому когда разница в цене между китайским и российским рынком начнет сокращаться, работать станет объективно сложнее.

Главная моя сила в этой ситуации — руководящий состав, который я собирал несколько лет. Им не нужны мотивационные конструкции, я могу выйти и честно сказать о серьезных проблемах, что нас ждут. И они продолжат работать. В этом для меня и заключена устойчивость: в способности команды сохранять ход работы, когда гипотетические трудности становятся реальностью.

Как я определяю устойчивость

Представьте оркестр на тонущем корабле: ситуация катастрофическая, но музыканты продолжают играть. Это и есть мое базовое определение устойчивости. 

Есть и второй, менее очевидный смысл: завершать конфликт внутри себя. Это про внутреннюю дисциплину и способность адекватно отнестись к тому, что произошло. Что происходит после того, как шторм миновал? Например, я холерик, могу вспылить, высказать все, что думаю, а потом отпустить ситуацию и сказать: «Ок, работаем дальше». В этом и смысл: не затаивать и не прокручивать конфликт, а пройти через него и вернуться с готовностью к делу. Если обиды накапливаются и не проговариваются, рано или поздно они разрушат сначала одного человека, а потом и весь коллектив. Это я считаю не менее важным, чем умение держать удар в моменте. 

Кому это нужно в первую очередь

Минимальная планка — всем. Но критически эта компетенция важна для тех, кто ежедневно контактирует с людьми, например, для сотрудников поддержки это главный фильтр при найме. Через них проходит такой объем стресса, такие претензии, жалобы, иногда откровенная грубость, что без железной выдержки там делать нечего. 

Для других позиций, например, разработчиков, приоритет смещается на результат. Если человеку, чтобы его выдать, нужно чуть пострессовать или пройти через внутренние качели — ок. Задачи закрываются — значит, работает.

Один показательный маркер лучше слов

Год назад на складе в Китае случился завал. Один наш сотрудник оставался после окончания смены и продолжал принимать грузы, помогал выгребать, а другой закрывал день ровно в 18:00. Формально придраться не к чему: рабочий день завершен, переработка его не интересует. Тогда я ничего не предпринял, но через некоторое время мы с ним расстались. Почему? Готовность подставить плечо, когда это по-настоящему нужно, — безошибочный маркер надежного сотрудника. 

Что ослабляет команду

Страх сообщать наверх. У нас о проблемах докладывают всегда. Если решили сами — постфактум, если нужен я — сразу. 

Текучка. На складе движение в границах нормы. В «Добропосте» текучка в целом ниже рынка.

Незамеченный вклад. Мы платим бонусы за переработку и выдающиеся результаты, и еще есть вещи вроде подарка на день рождения. Мелочь, но она транслирует: мы о вас помним.

Желание нанимать удобных. Гораздо выгоднее брать тех, кто в своей зоне компетентнее тебя. Я осознанно стараюсь принимать как можно меньше операционных решений — не из желания отстраниться, а потому что по многим вопросам сотрудники разбираются глубже. Моя зона ответственности — вектор деятельности, дальше работают профессионалы. Это важный принцип, к которому я пришел: не бояться, что кто-то в команде окажется умнее тебя, наоборот — искать именно таких.

Кто кого формирует

Распространено мнение, что устойчивость коллектива — это проекция устойчивости лидера. Я смотрю на это иначе: скорее команда формирует руководителя. Да, изначально он набирает людей под свое видение, но в конечном счете именно команда определяет стиль управления и реакции лидера. Тем, как работает, поддерживает процессы, что и в каком виде говорит.

Про свой стиль управления скажу так: он вдохновляющий пассивно-агрессивный. Пусть не самый изящный подход, зато рабочий. Иногда мои апатия или тревога перевешивают, и я могу отстраниться: «пусть будет как будет». Моя команда к этому адаптировалась: все продолжают работать, даже когда я выпадаю.

Но есть одно правило, которое нарушать нельзя: когда извне прилетает по команде, от клиентов, партнеров, публики, руководитель обязан вступиться. Сперва я жестко отбиваю внешнюю атаку, а потом сажусь и спокойно разбираю, кто прав и кто виноват. Команда должна видеть: для компании они важны. 

Молчание убивает быстрее паники

Когда ситуация касается сотрудников напрямую, например, предстоит сокращение — я говорю прямо. В большинстве случаев увольнение укладывается в один день, есть проверенные люди, которые помогают провести процесс корректно. Бывают вопросы, которые находятся исключительно в моей зоне как соучредителя, тогда посвящать в них всю команду нет смысла. 

Если выбирать между тишиной и паникой — тишина страшнее. Информационный вакуум заполняется сам, и часто не тем, что имеет отношение к реальности. Один пример: я задержался с публичным комментарием на одну тему, и через некоторое время мне лично писали конкуренты: «Мы слышали, вы продаете "Добропост"». Слухи возникли просто потому, что я не рассказал свою историю вовремя.

Почему люди сопротивляются изменениям и что с этим делать

Сопротивление новому — как говорится, не порок. Мы запрограммированы снижать количество неопределенностей, а любое изменение — это именно неопределенность, поэтому недовольство я воспринимаю как норму. Не было ни одного отдела, где при внедрении нового мы бы с этим не встретились.

Инструментов влияния у меня два: давление и собственный пример.

История первая: заговор на складе

Самое сложное внедрение в моей практике — новые процессы на китайском складе. Сошлось 3 фактора: менталитет местных сотрудников, удаленное управление и устоявшиеся процессы, работавшие пусть не блестяще, но предсказуемо. В какой-то момент я обнаружил настоящий заговор: часть коллектива подбивала остальных специально замедлять работу с целью доказать несостоятельность нововведений. Переломить ситуацию удалось благодаря одному человеку внутри, который вовремя передал информацию. Зачинщиков уволили. 

История вторая: переход на Twist

Сейчас пытаемся перевести команду с Telegram на корпоративный Twist, и здесь принцип такой: хочешь, чтобы сотрудники что-то делали, — делай это сам. Я, как и мои руководители, осознанно иду на такие неудобства: даже когда проще и быстрее написать в Telegram, все равно пишу в Twist. Процесс пока не завершен, но движется.

Инструменты, которые работают на короткой дистанции

Два фактора двигают сотрудника в краткосрочной перспективе: понимание цели и контроль.

Цель. Раньше цель звучала как «расти». С учетом грядущих изменений по НДС она трансформировалась в «измениться и продолжить рост». Когда у людей есть такая рамка, микроменеджмент отпадает сам собой.

Контроль. Встречи и планерки я минимизирую, из оперативных инструментов оставляю один — вечерние отчеты, в которых только цифры и факты. Я просматриваю выжимку по посылкам ежедневно и могу с высокой точностью сказать, что происходит, не находясь ни на складе, ни в поддержке. Когда показатели меня не устраивают, не реагирую мгновенно, а смотрю дальше. Начинаю спрашивать, только если цифры идут к критическим значениям три дня подряд. Вижу ухудшение от смены к смене — уточняю у ответственных: вы в курсе? Что с этим делаете?

Тренингам и командным сессиям я не доверяю: нельзя вложить в голову сотруднику поддержки правило «не хами». Вместо попыток перевоспитывать, занимайтесь качественным наймом. Устойчивость либо есть у человека, либо нет. 

Взаимозаменяемость как страховка

Мы не допускаем ситуации «без этого человека все рухнет»: практически все функции продублированы. Ушел человек на больничный или в отпуск — коллеги полностью закроют его работу как в поддержке, так и на складе. Есть специализация, например, фотоотчеты ведет конкретный сотрудник, но в его отсутствие задача просто переходит к другому.

С чего начать прямо сейчас

Универсальных решений не существует, это правда, но из своего опыта предлагаю три шага.
1. Задайте себе честные вопросы. Что вы сейчас откладываете из того, что важно для команды? Как было бы правильно поступить? Если ответ есть — действуйте.
2. Смотрите на сухие цифры. Они покажут реальное положение вещей без иллюзий.
3. В кризисе соберите людей и скажите им правду. Любую. Если команда сильная — она справится, если нет — никакие инструменты не спасут.